每到年底，大多數公司會針對組織及員工展開年度績效考核，評估一年工作成效究竟怎么樣，是否完成各類年度目標，以及實施相應的差異分析。然后，考核結果會作為公司下年度經營計劃的基礎輸入，以及用于員工個人的分配、培訓、崗位調整等。

績效考核只是績效管理閉環體系的重要一環，但卻是非常敏感，因為考核結果關系到公司高中基層每個員工的薪酬分配、職業發展等切身利益。企業如果推行績效考核，只能在公司與員工之間尋求平衡，強調偏向一方都會使其功效大打折扣。在現實中，將績效考核工作做得很好的企業很少，主要原因在于割裂看待績效考核（僅多與薪酬體系相聯系），而忽視其它配套的基礎管理體系。若持續完善目標計劃體系、數據收集體系、運營管理體系、管理者素質體系、文化支撐體系五大基礎管理體系，績效考核工作將變得更加有效。

一、目標計劃體系

公司年度經營目標及計劃是績效考核的起點，然后以考核指標的形式逐層分解，分解到產供銷等價值鏈各環節，分解到部門、崗位、人員，分解到季、月、周，從而形成戰略導向性（而非管控導向性，偏員工事務性考核，個人績效與組織績效相關性可能不高）的績效指標體系。現在常用的BSC、KPI、GS等都是很好的考核工具。如果指標不夠重要，盡量不用考核的形式，而是應該采用其它管理手段來實現。目標計劃體系應該關注的第二個關鍵點在于確定目標值，即各目標達到什么樣的水準才符合公司發展要求，比如凈利潤增長率應該為多少？年度財務費用應該控制在多少？核心人才招聘應該為多少？等等。目標值是公司必須要回答的，而且一定是經過全面系統、各方充分研究、溝通確定的，講究的是準確、共識。

二、數據收集體系

沒有準確數據，就沒有有效考核。數據主要分為運營數據、財務數據兩大類，也具有層級性，不同層級人員的考核需要不同層級的數據。每一個考核指標所需數據背后都是依靠一系列管理工作來支撐；有些指標所需數據很重要，企業就需要努力完善相應的管理體系、提供條件。比如：銷售收入達成率，需要準確的銷售收入核算體系；管理費用控制率，需要公司制定費用預算體系、費用核算體系；生產訂單完成率，需要營銷部與生產部之間界定訂單類型/生產周期/生產責任等；工作計劃完成情況，需要各部門制定季/月/周工作計劃，以及相關部門的跟蹤、落實、統計工作等。數據收集也是一個系統性工作，企業需要根據實際情況確定數據的精細度。

三、運營管理體系

公司及大多數部門層面的目標計劃體系、數據收集體系都需要公司運營管理部門負責統籌、組織相關事宜，一般由總經理辦公室或企管部或運營部或戰略發展部行使相應職責，貫穿績效目標制定、跟蹤落實、結果評估與分析、結果應用等相關工作。在大多數企業實踐中，基于能力限制、意識不足等因素，這個環節往往被忽視，導致戰略目標實質性直接略過部門層落到崗位層、員工層，向下戰略意圖體現不足，個人績效與公司績效嚴重脫節，整個績效考核工作的價值無法有效體現。

四、管理者素質體系

企業高中基層管理者一般為目標制定者、工作指導者、績效考核者、績效改善溝通者，管理者的能力及覺悟直接關系到績效考核執行功效。從能力方面說，至少管理者要深刻知悉對被考核者應該考核什么、制定什么樣的目標值、評判績效表現的優劣標準是什么、如何指導其績效改進；從覺悟方面說，至少管理者要保證績效評估相對客觀，不能有太多“部門主義”、“好人主義”等做法，以免人為破壞考核體系的公平性。絕大多數企業都會存在以上兩方面問題，如果推行績效考核則需根據企業性質、發展階段、地域特色等因素制定匹配的考核方案以及相應配套措施，而不能照搬、迷信做法。

五、文化支撐體系

績效考核本質上是對員工的約束機制，與人類“趨利避害”本能相左。公司若實施績效考核就需要建立配套的績效文化，講究結果導向、專業導向、效率導向等的必要性、正確感，不用遮遮掩掩講溫情，同時建立良好人文氛圍、合作機制、薪酬機制等彌補績效文化的不足。通過多種文化綜合引導，激勵員工充分發揮能動性，推動組織向前發展。

如果企業對績效考核寄予厚望，就需對目標計劃體系、數據收集體系、運營管理體系、管理者素質體系、文化支撐體系五大基礎配套管理體系認真檢視。若上述基本條件不成熟，企業績效考核則應“抓大放小”，主抓組織績效而非員工績效、長期績效（對應年/季考核）而非短期績效（對應月度考核），其它非戰略性相關工作通過其它方式而非績效考核來解決。如果某指標確實具有重要戰略性，則應逐步完善相應管理體系、緊跟發展。