對以往的研究發現，凡是取得好績效的企業，都對集成運營格外重視，他們在企業競爭中取得了一定地位。不論形勢如何，有五大因素將對企業產生積極、長期的影響。

◇◇◇找出企業的核心能力◇◇◇

核心能力可以用簡單、清晰的方式加以總結：它是企業中的每個人都能堅持的主張。當企業的領導團隊以極大的熱誠，不斷地向員工傳達核心能力的概念，并且當經理向首席執行官們匯報工作時，也能不斷地強調核心能力，那么核心能力就能發揮出更佳效果。核心能力并不只是確立品牌，或是創造出吸引人的品牌口號。它的含義遠非品牌影響力與品牌資產這么簡單。我們應當說，衡量一家企業是否具有清晰的核心能力，標準在于：企業外部人員是否能夠簡單地總結出企業的獨到之處。

◇◇◇建立正確的組織架構◇◇◇

過分強調日常工作的運行，反而會降低企業對自身組織方式的關注。許多來自不同行業的高級管理人員都非常熟悉“持續改善”理念、豐田生產體系，以及精益六西格瑪管理。但是，卻很少有人考慮到如何建立正確的組織機構，讓上述理念和體系的有效執行。

要在組織機構方面取得一定的競爭力，企業首先應當清晰定義運營模式。它是指企業對其能力進行組織、聚合，從而使經營戰略順利執行的方法。在人員、流程、技術與組織機構保持一致的前提下，運營模式的設計和開發是在確定企業外部和內部優先權的基礎上進行的，包括法規趨勢、長期供應鏈成本，以及技能組合的改變，技術能力的提升。運營模式能夠幫助企業充分發揮能力，使企業與他們的核心能力相吻合。

◇◇◇執行：從戰略通往行動◇◇◇

執行能力可進一步推動企業結構的精簡與標準化，有助于減少浪費。凡是在執行能力方面勝過競爭對手的企業，都具備五項特點。首先，這些企業能夠清晰把握客戶價值，知道客戶樂意花錢購買什么。他們努力提高資產生產力，使用投資資本回報率(ROIC)引導他們創造價值。他們強調流程，持續不斷地改進技術與流程規則。他們能夠建立一種持久的能力，把措施推廣到企業的各個部門。他們采取嚴格的績效管理，讓經營戰略、經營目標、衡量標準和經營計劃保持一致。

◇◇◇平衡結構調整與執行◇◇◇

如果說，對核心能力進行識別與清晰表述對于企業取得集成運營而言，是一項關鍵的差異化因素，那么在結構調整與執行之間尋找適當的平衡，也同樣是一項挑戰。我們應當意識到，結構調整與執行之間的平衡并不是一種單向選擇，而是雙向的。舉一個恰當的例子：一家大型飲料生產企業以獲得一部分裝瓶機為契機，開始進行結構調整，在執行決策方面開拓了許多選擇機會。因為從根本上說，分銷渠道是由公司掌握的。企業必須同時考慮結構調整與執行，不應當將它們區別對待。企業經營者應該懂得組織機構對執行的影響力，執行力可對結構起到精簡作用。

◇◇◇選擇正確之道◇◇◇

如果企業管理人員僅僅知道企業的發展方向，這是遠遠不夠的，他們還應當知道，怎樣引領企業走上發展道路，這對于企業的最終定位而言具有重要意義。對于所有企業與領導團隊而言，通常存在三項“變革之道”：持續采取改進措施，為企業創建卓越執行；在關鍵職能范圍內，對組織機構與執行方面采取有針對性的干預措施；確定自上而下、強調結構的轉型計劃。不過在實際操作中，由于市場、客戶、業務部門和其他部門之間存在著一定的復雜性，大多數企業同時采取多種途徑。

歷史經驗告訴我們，經濟衰退也能產生積極作用，促使企業進行革新，給企業創造競爭優勢。集中推行集成運營將給企業帶來莫大的益處，對于許多企業而言，如今正是一個恰當的時機，它能使企業有喘息的余地，為企業與競爭對手之間創造更多契機。